Уэбба в этой задаче был особенно впечатляющим, учитывая мрачную систему управления агентства, когда оно вступило в эпоху Аполлона. До прихода Уэбба в 1961 году агентство было плохо оснащено, чтобы справляться с масштабными проектами, входящими в его компетенцию. Один из людей, приглашенных для помощи в организации проекта «Аполлон», рассказал, что «НАСА обладало значительными техническими знаниями, но почти не имело опыта управления программами». Функциональные последствия этого недостатка включали настолько серьезные организационные трудности в проекте «Рейнджер», что Конгресс начал расследование «проблем управления» в штаб-квартире НАСА.Приоритет Уэбба в управлении преобразил агентство, прагматично применив идеалы цепочки подчинения, сдержек и противовесов и надзора для создания «организационного образца». В статье «Управление НАСА в эпоху Аполлона» Арнольд Левин утверждает, что «успех НАСА был успехом в организации «крупномасштабных усилий». Таким образом, «та же система управления, которая сделала возможной высадку на Луну, был его самым важным побочным продуктом». Управление было самым важным внутренним инструментом, который Уэбб привнес в НАСА, и для Уэбба успех НАСА, в свою очередь, доказал, что эффективность управления стала самым важным уроком, который НАСА могло преподать.

Находясь на самом высоком руководящем уровне в НАСА, Уэбб применил свои знания о своих сильных и слабых сторонах для разработки «триадной» модели принятия политических решений. С самого начала Уэбб сообщил заместителю администратора Хью Драйдену и помощнику администратора Роберту С. Симансу-младшему, что хочет, чтобы они вместе принимали важные решения, в то время как, по словам Уэбба, «каждый из них возьмет на себя те сегменты ответственности, для которых он лучше всего подходит». На практике Уэбб объяснил, что они сформировали «неформальное партнерство, в рамках которого все основные политики и программы стали нашей совместной ответственностью, но выполнение каждой политики и программы осуществлялось только одним из нас.Эта структура продемонстрировала осознание Уэббом собственных ограничений. Будущий администратор НАСА Майкл Гриффин описал пугающие масштабы должности администратора, подчеркнув, что «это техническая задача. Это научно. Это политическое. Это управленческое». В этом отношении трое мужчин дополняли друг друга. Уэбб был политически опытным администратором, а Драйден был «политическим деятелем науки», бывшим министром внутренних дел Национальной академии наук и федеральным научным администратором в NACA.Симанс был менеджером по промышленным исследованиям, а бывший профессор инженерного дела Массачусетского технологического института считался превосходным «специалистом по деталям». Каждый из них применил свои обширные знания к своим ролям, а Уэбб возглавлял роль «мистера». Снаружи», Симанс как «Мистер. Внутри» и Драйден в роли «Мистер. Наука.» Агентство выиграло от желания Уэбба создать команду, которая могла бы компенсировать его собственные слабости и объединить опыт, необходимый для эффективного принятия решений.

Эта тройная система наверху отражала ценности Уэбба для организации в целом.Высказывать разные мнения и не уклоняться от инакомыслия было важно для стиля Уэбба; в НАСА его помнят как человека, который «явно слушал очень много разных людей, многие из которых не соглашались между собой, но это было нормально, и они не обязательно соглашались с Уэббом». На высшем уровне Уэбб полагал, что триада обеспечит точки зрения, необходимые для принятия правильных решений, и компенсирует отсутствие у него технических знаний. Но триада была также важна для агентства в целом с точки зрения ее влияния на власть и организацию.Молодое НАСА состояло из сильных субкультур из различных технических и исследовательских групп, которые были объединены, чтобы сформировать новое агентство. В организационном плане концепция триады служила для того, чтобы менеджеры программных офисов и центров не пытались манипулировать высшим начальством в интересах своей группы или использовать заявления одного высокопоставленного чиновника для подрыва позиции другого. Перед лицом этих субкультур триада НАСА заявила, что руководство будет говорить в один голос. Адаптация организационной структуры в соответствии с качествами агентства в определенные моменты сослужила Уэббу хорошую службу, поскольку он работал над установлением внутреннего порядка на ближайшие годы, который мог бы способствовать техническому прогрессу, отражая меняющиеся реалии.

Поскольку НАСА столкнулось с новыми проблемами и условиями на протяжении 1960-х годов, организационная реструктуризация всего агентства была выбранным Уэббом инструментом, чтобы заставить агентство эффективно реагировать на новую реальность. Три важные реорганизации НАСА особенно хорошо иллюстрируют эту стратегию: во-первых, реорганизация 1961 года, чтобы сосредоточить агентство на цели посадки на Луну; затем в 1963 году произошло смещение власти для поддержки всесторонних испытаний, спорное изменение испытаний; и, наконец, организационная реакция на перегруппировку и устранение проблем после пожара 1967 года, в результате которого погибли три астронавта.

Уэбб осуществил свою первую реорганизацию всего агентства в ноябре 1961 года, чтобы создать структуру содействия, которая могла бы объединить агентство вокруг нового мандата. В результате реорганизации ответственность за оборудование и программы сосредоточилась в одних и тех же офисах. Ранее за разработку ракет-носителей отвечало отдельное Управление программ ракет-носителей; после реорганизации планирование программы НАСА было организовано по целям, а не по оборудованию. Эта реорганизация придала программе пилотируемых космических полетов «организационную известность» как структурный метод подчеркивания общности целей агентства.В своем отчете об административной истории НАСА Роберт Л. Рошолт оправдал реорганизацию 1961 года, подчеркнув, что «пилотируемая посадка на Луну была целью НАСА, а не только целью Управления пилотируемых космических полетов». Это означало, что «все полевые установки НАСА должны были способствовать его достижению, а не только центры, обозначенные как центры пилотируемых космических полетов. Общеагентские функции… должны были выполняться на благо всей программы НАСА, а не только одного ее сегмента». Чтобы помочь с объединением, центры должны были подчиняться непосредственно заместителю администратора Симансу, и было создано новое Управление отслеживания и сбора данных для оказания поддержки в масштабах всего агентства.

Когда эти изменения были объявлены, они были оправданы жаргоном административной рациональности, но профессор государственного управления Генри Ламбрайт отмечает, что «на самом деле речь шла о власти». Реорганизация позволила Уэббу «перетянуть власть вверх от центров к штаб-квартире, особенно к триаде, чтобы противостоять центробежным силам, действующим на среднем уровне, и обеспечить баланс между программами НАСА», усиливая внутренний контроль, когда НАСА приступило к решению проблемы высадки на Луну. Цель. Таким образом, в ходе первой крупной реорганизации руководство рассматривалось как инструмент власти для определения приоритетов высадки на Луну и отражения потребностей агентства.

Следующая реорганизация произошла двумя годами позже, чтобы организационно поддержать спорное решение Джорджа Мюллера о «всеобъемлющем» тестировании. Когда Мюллер, директор отдела пилотируемых космических полетов, прибыл в 1963 году, он провел интенсивную оценку Аполлона. Результаты были обескураживающими: Мюллер пришел к выводу, что «Аполлон» слишком сильно отстает, чтобы уложиться в срок, установленный Кеннеди для высадки на Луну, и диагностировал избыточное тестирование. Ракетная команда Вернера фон Брауна целенаправленно использовала его «немецкую модель», отдельно проверяя каждый элемент, связанный с ракетой, с тщательной проработкой деталей.Мюллер, под давлением сроков Кеннеди, призвал ракетную группу ввести более эффективные «всесторонние испытания», собрав все три ступени лунной ракеты «Сатурн-5» вместе с командно-служебным модулем и проведя всего два или три беспилотных испытания. испытательные полеты всей системы вместе. Совместное тестирование ряда компонентов как целостной системы устранило бы многие тесты отдельных этапов, не создавая, по мнению Мюллера, гораздо большего риска, чем последовательное тестирование компонентов.

Всеобъемлющее тестирование получило серьезный отказ. Ракетная команда фон Брауна пришла в ужас, посчитав это полностью противоречащим их правилам проверки. Однако без него шансы НАСА достичь Луны в течение десятилетия выглядели призрачными. Чтобы укрепить Мюллера перед сопротивлением ракетной группы фон Брауна, Уэбб объявил о второй реорганизации вместе с объявлением о всеобщих испытаниях. Эта реорганизация структурно укрепила позиции Мюллера в агентстве, поставив Мюллера в выгодное положение на случай, если фон Браун и другие решат оспорить общее решение.Мюллер победил, и решение осталось в силе. Двадцать лет спустя один из ракетчиков фон Брауна признался: «Я до сих пор восхищаюсь им за то мужество, которое у него было». В случае таких противоречивых решений организационная стратегия Уэбба эффективно управляла властью и сдерживала напряженность между ведомствами, чтобы сохранить внутренний порядок в требуемые сроки.

Наконец, 27 января 1967 года в ракете «Аполлон-1» во время предполетных испытаний произошел пожар, сразу же убивший трех астронавтов внутри. Это был сокрушительный удар.Внутри сотрудники НАСА боролись с потерей своих коллег, в то время как внешне Уэбб столкнулся с резкой критикой со стороны Конгресса и изо всех сил пытался сохранить доверие общественности к НАСА и его миссии. Многие возложили ответственность за пожар на отказ компании North American Aviation, главного подрядчика командных и служебных модулей «Аполлона», а в расследовании Наблюдательного совета особое внимание уделялось техническим аспектам того, что пошло не так. Но, как и в случае с изменениями, вызванными целью высадки на Луну и целью всесторонних испытаний, основной реакцией Уэбба было поставить под сомнение свою собственную систему управления и настроить ее, чтобы она реагировала на трагическую катастрофу, которая произошла под его наблюдением.Это структурное исследование потребовало определенного самоанализа: Джеймс Беггс, который работал на Уэбба, а позже стал администратором НАСА при Рейгане, считал, что Уэбб чувствовал особую боль. Уэбб пытался создать идеальную систему управления, и теперь ему пришлось ломать голову над вопросом, не сработала ли эта система или какие-то люди в ней. Уэбб провел серьезный анализ ошибок управления, которые исказили связь НАСА до пожара. По мнению Уэбба, пожар произошел из-за того, что, по словам Арнольда Левина, «слишком много внимания уделялось программам и недостаточно администрированию».Поскольку Уэбб хотел перегруппироваться, он был полон решимости заставить агентство работать более тесно в соответствии с утвержденными цепочками подчинения.

В ответ Уэбб назначил Гарольда Фингера заместителем администратора по организации и управлению, чтобы добиться более жесткого контроля сверху. Уэбб считал, что самоконтроль и относительно слабый контроль привели к смертельным неудачам, и поручил новому офису Фингера обеспечить, чтобы все должностные лица «выполняли программы агентства… в рамках предписанных систем и процедур.«Под руководством Фингера этот офис предоставил Уэббу многоуровневую обратную связь, устранив пробелы в общении, которые предшествовали пожару. Уэбб укрепил эту организационную систему, изменив финансовые каналы, чтобы предоставить Управлению организации и управления «полицейские полномочия». Уэбб разъяснил свой мандат для офиса Фингера:

Мы говорим: «Вы должны предписывать систему, вы должны следить за системой, вы должны проверять ее эффективность, и эти ребята не могут получить деньги, чтобы двигаться вперед без вас.…Я даю им настоящие зубы. Я говорю Гарри [Фингеру]: «Если эти ребята не удовлетворяют вас в отношении компонентов системы, перекройте воду». Не давайте им никаких денег.

Для Уэбба реструктуризация, новые офисы и непоколебимая вера в важность укрепления его собственной «системы» были ключом к реагированию на кризис. Менеджмент как стратегия породил понимание организации, которое тесно связало ее с властью, с руководством, адаптирующим организацию для содействия техническому прогрессу в меняющихся условиях.

Одна из теорий, в частности, сыграла ключевую роль в успехе НАСА: системное управление, инновационный крупномасштабный организационный метод, который Джордж Мюллер импортировал в НАСА из ВВС США. Системное управление основано на идее «системного инженера», которого Саймон Рамо определил как специалиста по аэрокосмической отрасли, который действует как «интегрирующий переговорщик» с целостным видением того, что нужно добавить или убрать, чтобы вся система работала гармонично. Таким образом, системный менеджмент — это «структура для визуализации всех задействованных факторов как единого целого, во многом подобно тому, как системная инженерия визуализирует все физические аспекты проблемы.В то время чиновники среднего звена сопротивлялись присутствию менеджеров ВВС, привлеченных для реформирования НАСА, но введение системного управления предоставило руководителям НАСА важные инструменты для наложения ограничений по стоимости и расписанию. Подчеркивая незаменимый характер использования НАСА управления в качестве технической стратегии, историк Стивен Джонсон охарактеризовал крупномасштабное системное управление как «секрет Аполлона».

Менеджмент имеет первостепенное значение, потому что как стратегия он показывает, что успех НАСА можно воспроизвести.Для Уэбба значение успешного крупномасштабного управления было наследием гораздо более важным и далеко идущим, чем любое политическое или техническое достижение. Неспособность страны усвоить этот урок была самым большим разочарованием Уэбба; признак неудачи нации там, где Уэбб и НАСА преуспели. Успех НАСА в решении такой важной задачи, как высадка на Луну, доказал, что Соединенные Штаты способны создавать и осуществлять крупномасштабные правительственные проекты. Менеджмент для Уэбба действительно стал ответом на стереотип о том, что если мы сможем отправить человека на Луну, мы сможем решить и другие крупные общественные проблемы.

В 1969 году Уэбб опубликовал книгу «Управление космической эрой: крупномасштабный подход», , в которой он стремился установить общие административные принципы и обосновать потенциал успеха НАСА как модели управления. Уэбб считал, что нации необходимо лучше понять форму организации, которую представляла программа «Аполлон», чтобы справиться со своими основными проблемами — величайшим уроком «Аполлона», таким образом, может быть организационная система, которая может открыть большие, сложные решения для больших, сложных задач. вопросы.Уэбб утверждал, что:

Наше общество достигло точки, когда его прогресс и даже его выживание все больше зависят от нашей способности организовывать сложное и делать необычное. Мы не можем делать этого, кроме как с помощью больших скоплений ресурсов и власти… наше общество отчаянно нуждается в способе — организованном, проверенном способе — для определения и оценки методов, с помощью которых можно применять такие скопления власти.

Уэбб переосмыслил контекст холодной войны, согласно которому высадка на Луну возникла из-за этих управленческих ставок, в отношении вопроса о том, могут ли демократические Соединенные Штаты конкурировать с более авторитетными странами в организации крупных начинаний, как «великий вопрос этого века.Когда НАСА не удалось получить обязательства и финансирование для проектов помимо Аполлона во враждебном климате конца 1960-х годов, Уэбб считал, что Америка отступает от революционных рубежей крупномасштабного управления в дополнение к новым границам самого космоса. Точно так же, как высадка на Луну в качестве цели служила более масштабным президентским великим стратегиям, ее достижение, по мнению Уэбба, говорило о действительно великой стратегии управления, с помощью которой демократические страны могли решать сложные проблемы посредством крупномасштабной мобилизации, если только они были приняты нацией.

Человек, руководивший НАСА в решающую эру Аполлона, не имел опыта ни в науке, ни в технике. Но НАСА выполнило одну из самых захватывающих задач в истории в амбициозные сроки в неспокойной политической среде именно потому, что Уэбб так успешно действовал как стратег, а не как ученый. Уэбб не только сформулировал стратегии для каждой части треугольных стратегических планов, но и продемонстрировал динамическое восприятие того, как политическая и техническая сферы НАСА связаны друг с другом и с более широкой областью, в которой находилась высадка на Луну.И точно так же, как он мог смотреть за высадку на Луну как конечный пункт назначения в политическом смысле, так же и Уэбб представлял свои стратегии для НАСА как работу по достижению еще более грандиозного стратегического плана — плана, способного достичь социальных целей на Земле, которые можно было бы изменить. — представлялось возможным, если бы Уэбб мог доказать, что полет на Луну находится в пределах досягаемости.

Сегодня НАСА продвигает новые программы, в том числе программу «Артемида» по высадке астронавтов на Луну к 2024 году. частные компании, такие как Blue Origin, Dynetics и Space X.Эти новые события происходят в совершенно иной экономической, социальной и культурной структуре, чем та, с которой Уэбб работал в 1960-х годах. Но попытка добиться «крупномасштабных усилий» сохраняется. В эту космическую эру мы узнаем больше о галактиках с помощью космического телескопа Джеймса Уэбба, который будет запущен в марте 2021 года. Однако наследие Уэбба и стратегические реалии высадки на Луну продолжают сохраняться на Земле более 50 лет после историческое событие.

Телевизионные сети A&E.«Вторжение в залив Свиней начинается». История. https://www.history.com/this-day-in-history/the-bay-of-pigs-invasion-begins.

«Аполлон-1 (АС-204)». Смитсоновский национальный музей авиации и космонавтики. https://airandspace.si.edu/explore-and-learn/topics/apollo/apollo-program/orbital-missions/apollo1.cfm.

Картон, Эндрю М. «Я не мою полы, я отправляю человека на Луну»: как руководители НАСА повысили значимость работы, изменив ее смысл». Административная наука Ежеквартально 63, вып.2 (2018): 363-69. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/000183

Гриффин, Майкл Д. «Глава 1». В НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА под редакцией Ребекки Райт, Сандры Джонсон и Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г. Цифровой файл.

«20 июля 1969 года: гигантский скачок для человечества». НАСА. Последнее изменение: 20 июля 2019 г. https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/apollo11.html.

Кауфман, Джеймс Ли. Продажа космического пространства: Кеннеди, СМИ и финансирование проекта «Аполлон», 1961–1963 гг. . Таскалуса: University of Alabama Press, 1994.

Кеннеди, Джон Ф. «Лунная речь Джона Ф. Кеннеди — Стадион Райс». Выступление 2 сентября 1962 г. НАСА. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

———. «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)». Речь 25 мая 1961 г. Wikisource. https://en.wikisource.org/wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

Ламбрайт, В. Генри. Питание Аполлона: Джеймс Э. Уэбб из НАСА . Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса, 1998.

———. «Лидерство в космосе: 50 лет администраторам НАСА». В материалах , посвященных 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , под редакцией Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление связи, отдел истории, 2010 г. ProQuest Ebook Central.

https://ebookcentral-proquest-com.libproxy.vassar.edu/lib/vcl/detail.action?docID=4857312

«Информационные бюллетени Исследовательского центра Лэнгли». НАСА. https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

Лауниус, Роджер Д. «Лидеры, визионеры и дизайнеры». НАСА. Последнее изменение: 16 октября 2008 г. https://www.nasa.gov/50th/50th_magazine/leaders.html.

———. «Лидеры, визионеры и дизайнеры». НАСА. https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

———. НАСА: История США.S. Гражданская космическая программа . Малабар, Флорида: Кригер, 1994.

Левин, Арнольд С. Управление НАСА в эпоху Аполлона . Серия истории НАСА. Вашингтон, округ Колумбия: Отдел научной и технической информации Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, 1982.

Маккарди, Ховард Э. «Внутри НАСА в 50 лет». В материалах , посвященных 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , под редакцией Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление связи, Отдел истории., 2010. ProQuest Ebook Central. https://ebookcentral-proquest-com.libproxy.vassar.edu/lib/vcl/detail.action?docID=4857312

———. Внутри НАСА: высокие технологии и организационные изменения в космической программе США . Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса, 1994.

НАСА. «Кто такой Джеймс Уэбб?» Космический телескоп Джеймса Уэбба. https://www.jwst.nasa.gov/content/about/faqs/whoIsJamesWebb.html.

Пейс, Скотт Н. «Глава 7». В НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА под редакцией Ребекки Райт, Сандры Джонсон и Стивена Дж.Дик. Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г. Цифровой файл.

Рошолт, Роберт Л. Административная история НАСА, 1953-1963 . Отчет № СП-4101. Вашингтон, округ Колумбия: Типографии правительства США, 1966 г. https://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/19660018716.pdf.

Рулетка, Джоуи. «SpaceX Маска и Blue Origin Land заключают контракты с Безосом на строительство посадочного модуля НАСА для астронавтов». Рейтер. Последнее изменение: 30 апреля 2020 г. https://www.reuters.com/article/us-space-exploration-nasa/musks-spacex-bezos-blue-origin-land-contracts-to-build-nasas-astronaut-moon -lander-idUSKBN22C3DI.

Слоткин, Артур Л. Делая невозможное: Джордж Э. Мюллер и руководство программы пилотируемых космических полетов НАСА . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer, 2012. Цифровой файл.

Ван Дайк, Вернон. Гордость и сила: обоснование космической программы . Урбана, 1964: University of Illinois Press, nd.

Уэбб, Джеймс Э. Управление космической эрой: крупномасштабный подход . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1969.

Уилфорд, Джон Ноубл. Мы достигаем Луны: рассказ New York Times о величайшем приключении человека .Нью-Йорк: Бантам, 1969.

1.) Изображение предоставлено: запуск «Аполлона-11», 16 июля 1969 г., фотография, https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

2.) Джон Ф. Кеннеди, «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)», речь, 25 мая 1961 г., Wikisource, https://en.wikisource.org /wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

3.) Армстронг, в: «20 июля 1969 г.: один гигантский скачок для человечества», НАСА, 20 июля 2019 г., https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/apollo11.html.

4.) «Информационные бюллетени Исследовательского центра Лэнгли», НАСА, https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html; НАСА, «Кто такой Джеймс Уэбб?», Космический телескоп Джеймса Уэбба, https://www.jwst.nasa.gov/content/about/faqs/whoIsJamesWebb.html.

5.) НАСА, «Кто такой Джеймс Уэбб?» Космический телескоп Джеймса Уэбба.

6.) В. Генри Ламбрайт, Powering Apollo: James E. Webb of NASA (Балтимор: Johns Hopkins University Press, 1998), 85.

7.) Арнольд С. Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , Серия истории НАСА (Вашингтон, округ Колумбия: Отдел научной и технической информации Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, 1982), 17.

8.) Kauffman, Продажа космического пространства , 2.

9.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

10.) Там же, 17.

11.) Lambright, Powering Apollo , 93.

12.) Хрущев, в: Lambright, Powering Apollo , 93.

13.) A&E Television Networks, «Начало вторжения в залив Свиней», History, https://www.history.com/this-day-in-history/the-bay-of-pigs-invasion-begins.

14.) Lambright, Powering Apollo , 93.

15.) Kennedy, in: Lambright, Powering Apollo , 95.

16.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 96.

17.) Kauffman, Продажа космического пространства , 41.

18.) Von Braun, in: Kauffman, Selling Space , 35.

19.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

20.) Абельсон, в: Kauffman, Продажа космоса , 106.

21.) Там же, 106.

22.) Уэбб и Макнамара, в: Lambright, Powering Apollo , 98.

23.) Kauffman, Продажа космического пространства , 4.

24.) Джон Ф. Кеннеди, «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)», речь, 25 мая 1961 г., Wikisource, https://en.wikisource.org/wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

25.) Там же.

26.) Джон Ф. Кеннеди, «Лунная речь Джона Ф. Кеннеди — Стадион Райс», выступление, 2 сентября 1962 г., НАСА, https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

27.) Там же.

28.) Howard E. McCurdy, Inside NASA: High Technology and Organizational Change in the U.S. Space Program (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1994), 88.

29.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 136.

30.) Там же, 140.

31.) Маккарди, Внутри НАСА , 102.

32.) Там же, 103.

33.) У. Генри Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет работы администраторов НАСА», в Труды, посвященные 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , изд. Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление коммуникаций, отдел истории, 2010 г.), ProQuest Ebook Central.

34.) Webb, in: Levine, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

35.) Lambright, Powering Apollo , 84.

36.) Wolfe, in: Lambright, Powering Apollo , 9.

37.) Роджер Д. Лауниус, «Лидеры, визионеры и дизайнеры», НАСА, последнее изменение 16 октября 2008 г., https://www.nasa.gov/50th/50th_magazine/leaders.html.

38.) Скотт Н. Пейс, «Глава 7», в НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА , изд. Ребекка Райт, Сандра Джонсон и Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г.), 95.

39.) Уэбб, в: Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет администраторов НАСА».

40.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 103.

41.) МакКарди, Внутри НАСА , 82.

42.) Lambright, Powering Apollo , 106.

43.) Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет администраторов НАСА».

44.) Кауфман, Продажа космического пространства , 110.

45.) Lambright, Powering Apollo , 100.

46.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 100.

47.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 107.

48.) Kauffman, Продажа космического пространства , 111.

49.) Роберт Л. Рошолт, Административная история НАСА, 1953–1963 . (Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США, 1966 г.), 284.

50.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 103.

51.) Там же, 103.

52.) Там же, 133.

53.) Там же, 135

54.) Кауфман, Продажа космического пространства , 13.

55.) Там же, 16.

56.) Там же, 13.

57.) Там же, 17.

58.) Ченовет и Миллер, в: Kauffman, Selling Outer Space , 16.

59.) Kauffman, Продажа космического пространства , 17.

60.) Там же, 17.

61.) Маккарди, Внутри НАСА , 75.

62.) Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963, 239.

63.) Pike, in: Lambright, Powering Apollo , 215.

64.) Ховард Э. МакКарди, «Внутри НАСА в 50 лет», в Труды к 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , изд. Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление коммуникаций, отдел истории, 2010 г.), ProQuest Ebook Central.

65.) Там же.

66.) Lambright, Powering Apollo , 216.

67.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , xix.

68.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 87.

69.) Майкл Д. Гриффин, «Глава 1», в НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА , изд. Ребекка Райт, Сандра Джонсон и Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г.), 3.

70.) Lambright, Powering Apollo , 87.

71.) Там же, 87.

72.) Гриффин, «Глава 1», 3.

73.) Lambright, Powering Apollo , 88.

74.) Там же, 88.

75.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5.

76.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5; Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963, 259.

77.) Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963 , 259.

78.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5.

79.) Lambright, Powering Apollo , 109.

80.) Там же, 118.

81.) Маккарди, Внутри НАСА , 95.

82.) Lambright, Powering Apollo , 118.

83.) Там же, 118.

84.) МакКарди, Внутри НАСА , 95.

85.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

86.) Lambright, Powering Apollo , 147.

87.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

88.) Webb, in: Levine, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

89.) Там же, 55.

90.) Артур Л. Слоткин, Делая невозможное: Джордж Э. Мюллер и руководство программы пилотируемых космических полетов НАСА (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer, 2012), xxi.

91.) Джонсон, в: МакКарди, «Внутри НАСА в 50 лет».

92.) James E. Webb, Управление космической эрой: крупномасштабный подход (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1969).

93.) Там же, 15.

94.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 216.

95.) Там же.

96.) Джоуи Рулетт, «СпейсЭкс Маска, контракты Безоса Blue Origin Land на строительство посадочного модуля НАСА для астронавтов на Луну», Reuters, последнее изменение 30 апреля 2020 г., https://www.reuters.com/article/us-space- разведка-наса/мускус-космекс-безос-голубое-происхождение-земля-контракты-на-постройку-наса-астронавт-лунный посадочный модуль-idUSKBN22C3DI.

Телевизионные сети A&E.«Вторжение в залив Свиней начинается». История. https://www.history.com/this-day-in-history/the-bay-of-pigs-invasion-begins.

«Аполлон-1 (АС-204)». Смитсоновский национальный музей авиации и космонавтики. https://airandspace.si.edu/explore-and-learn/topics/apollo/apollo-program/orbital-missions/apollo1.cfm.

Картон, Эндрю М. «Я не мою полы, я отправляю человека на Луну»: как руководители НАСА повысили значимость работы, изменив ее смысл». Административная наука Ежеквартально 63, вып.2 (2018): 363-69. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/000183

Гриффин, Майкл Д. «Глава 1». В НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА под редакцией Ребекки Райт, Сандры Джонсон и Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г. Цифровой файл.

«20 июля 1969 года: гигантский скачок для человечества». НАСА. Последнее изменение: 20 июля 2019 г. https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/apollo11.html.

Кауфман, Джеймс Ли. Продажа космического пространства: Кеннеди, СМИ и финансирование проекта «Аполлон», 1961–1963 гг. . Таскалуса: University of Alabama Press, 1994.

Кеннеди, Джон Ф. «Лунная речь Джона Ф. Кеннеди — Стадион Райс». Выступление 2 сентября 1962 г. НАСА. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

———. «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)». Речь 25 мая 1961 г. Wikisource. https://en.wikisource.org/wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

Ламбрайт, В. Генри. Питание Аполлона: Джеймс Э. Уэбб из НАСА . Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса, 1998.

———. «Лидерство в космосе: 50 лет администраторам НАСА». В материалах , посвященных 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , под редакцией Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление связи, отдел истории, 2010 г. ProQuest Ebook Central.

https://ebookcentral-proquest-com.libproxy.vassar.edu/lib/vcl/detail.action?docID=4857312

«Информационные бюллетени Исследовательского центра Лэнгли». НАСА. https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

Лауниус, Роджер Д. «Лидеры, визионеры и дизайнеры». НАСА. Последнее изменение: 16 октября 2008 г. https://www.nasa.gov/50th/50th_magazine/leaders.html.

———. «Лидеры, визионеры и дизайнеры». НАСА. https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

———. НАСА: История США.S. Гражданская космическая программа . Малабар, Флорида: Кригер, 1994.

Левин, Арнольд С. Управление НАСА в эпоху Аполлона . Серия истории НАСА. Вашингтон, округ Колумбия: Отдел научной и технической информации Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, 1982.

Маккарди, Ховард Э. «Внутри НАСА в 50 лет». В материалах , посвященных 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , под редакцией Стивена Дж. Дика. Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление связи, Отдел истории., 2010. ProQuest Ebook Central. https://ebookcentral-proquest-com.libproxy.vassar.edu/lib/vcl/detail.action?docID=4857312

———. Внутри НАСА: высокие технологии и организационные изменения в космической программе США . Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса, 1994.

НАСА. «Кто такой Джеймс Уэбб?» Космический телескоп Джеймса Уэбба. https://www.jwst.nasa.gov/content/about/faqs/whoIsJamesWebb.html.

Пейс, Скотт Н. «Глава 7». В НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА под редакцией Ребекки Райт, Сандры Джонсон и Стивена Дж.Дик. Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г. Цифровой файл.

Рошолт, Роберт Л. Административная история НАСА, 1953-1963 . Отчет № СП-4101. Вашингтон, округ Колумбия: Типографии правительства США, 1966 г. https://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/19660018716.pdf.

Рулетка, Джоуи. «SpaceX Маска и Blue Origin Land заключают контракты с Безосом на строительство посадочного модуля НАСА для астронавтов». Рейтер. Последнее изменение: 30 апреля 2020 г. https://www.reuters.com/article/us-space-exploration-nasa/musks-spacex-bezos-blue-origin-land-contracts-to-build-nasas-astronaut-moon -lander-idUSKBN22C3DI.

Слоткин, Артур Л. Делая невозможное: Джордж Э. Мюллер и руководство программы пилотируемых космических полетов НАСА . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer, 2012. Цифровой файл.

Ван Дайк, Вернон. Гордость и сила: обоснование космической программы . Урбана, 1964: University of Illinois Press, nd.

Уэбб, Джеймс Э. Управление космической эрой: крупномасштабный подход . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1969.

Уилфорд, Джон Ноубл. Мы достигаем Луны: рассказ New York Times о величайшем приключении человека .Нью-Йорк: Бантам, 1969.

Примечания

1.) Изображение предоставлено: запуск «Аполлона-11», 16 июля 1969 г., фотография, https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html.

2.) Джон Ф. Кеннеди, «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)», речь, 25 мая 1961 г., Wikisource, https://en.wikisource.org /wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

3.) Армстронг, в: «20 июля 1969 г.: один гигантский скачок для человечества», НАСА, 20 июля 2019 г., https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/apollo11.html.

4.) «Информационные бюллетени Исследовательского центра Лэнгли», НАСА, https://www.nasa.gov/centers/langley/news/factsheets/Apollo.html; НАСА, «Кто такой Джеймс Уэбб?», Космический телескоп Джеймса Уэбба, https://www.jwst.nasa.gov/content/about/faqs/whoIsJamesWebb.html.

5.) НАСА, «Кто такой Джеймс Уэбб?» Космический телескоп Джеймса Уэбба.

6.) В. Генри Ламбрайт, Powering Apollo: James E. Webb of NASA (Балтимор: Johns Hopkins University Press, 1998), 85.

7.) Арнольд С. Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , Серия истории НАСА (Вашингтон, округ Колумбия: Отдел научной и технической информации Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, 1982), 17.

8.) Kauffman, Продажа космического пространства , 2.

9.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

10.) Там же, 17.

11.) Lambright, Powering Apollo , 93.

12.) Хрущев, в: Lambright, Powering Apollo , 93.

13.) A&E Television Networks, «Начало вторжения в залив Свиней», History, https://www.history.com/this-day-in-history/the-bay-of-pigs-invasion-begins.

14.) Lambright, Powering Apollo , 93.

15.) Kennedy, in: Lambright, Powering Apollo , 95.

16.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 96.

17.) Kauffman, Продажа космического пространства , 41.

18.) Von Braun, in: Kauffman, Selling Space , 35.

19.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

20.) Абельсон, в: Kauffman, Продажа космоса , 106.

21.) Там же, 106.

22.) Уэбб и Макнамара, в: Lambright, Powering Apollo , 98.

23.) Kauffman, Продажа космического пространства , 4.

24.) Джон Ф. Кеннеди, «Специальное послание Конгрессу о неотложных национальных потребностях (цель отправки человека на Луну)», речь, 25 мая 1961 г., Wikisource, https://en.wikisource.org/wiki/Special_Message_to_the_Congress_on_Urgent_National_Needs.

25.) Там же.

26.) Джон Ф. Кеннеди, «Лунная речь Джона Ф. Кеннеди — Стадион Райс», выступление, 2 сентября 1962 г., НАСА, https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

27.) Там же.

28.) Howard E. McCurdy, Inside NASA: High Technology and Organizational Change in the U.S. Space Program (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1994), 88.

29.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 136.

30.) Там же, 140.

31.) Маккарди, Внутри НАСА , 102.

32.) Там же, 103.

33.) У. Генри Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет работы администраторов НАСА», в Труды, посвященные 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , изд. Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление коммуникаций, отдел истории, 2010 г.), ProQuest Ebook Central.

34.) Webb, in: Levine, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 17.

35.) Lambright, Powering Apollo , 84.

36.) Wolfe, in: Lambright, Powering Apollo , 9.

37.) Роджер Д. Лауниус, «Лидеры, визионеры и дизайнеры», НАСА, последнее изменение 16 октября 2008 г., https://www.nasa.gov/50th/50th_magazine/leaders.html.

38.) Скотт Н. Пейс, «Глава 7», в НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА , изд. Ребекка Райт, Сандра Джонсон и Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г.), 95.

39.) Уэбб, в: Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет администраторов НАСА».

40.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 103.

41.) МакКарди, Внутри НАСА , 82.

42.) Lambright, Powering Apollo , 106.

43.) Ламбрайт, «Лидерство в космосе: 50 лет администраторов НАСА».

44.) Кауфман, Продажа космического пространства , 110.

45.) Lambright, Powering Apollo , 100.

46.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 100.

47.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 107.

48.) Kauffman, Продажа космического пространства , 111.

49.) Роберт Л. Рошолт, Административная история НАСА, 1953–1963 . (Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США, 1966 г.), 284.

50.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 103.

51.) Там же, 103.

52.) Там же, 133.

53.) Там же, 135

54.) Кауфман, Продажа космического пространства , 13.

55.) Там же, 16.

56.) Там же, 13.

57.) Там же, 17.

58.) Ченовет и Миллер, в: Kauffman, Selling Outer Space , 16.

59.) Kauffman, Продажа космического пространства , 17.

60.) Там же, 17.

61.) Маккарди, Внутри НАСА , 75.

62.) Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963, 239.

63.) Pike, in: Lambright, Powering Apollo , 215.

64.) Ховард Э. МакКарди, «Внутри НАСА в 50 лет», в Труды к 50-летию НАСА: первые 50 лет НАСА: исторические перспективы , изд. Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Управление коммуникаций, отдел истории, 2010 г.), ProQuest Ebook Central.

65.) Там же.

66.) Lambright, Powering Apollo , 216.

67.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , xix.

68.) Webb, в: Lambright, Powering Apollo , 87.

69.) Майкл Д. Гриффин, «Глава 1», в НАСА в 50 лет: интервью с высшим руководством НАСА , изд. Ребекка Райт, Сандра Джонсон и Стивен Дж. Дик (Вашингтон, округ Колумбия: Офис программы истории НАСА, 2012 г.), 3.

70.) Lambright, Powering Apollo , 87.

71.) Там же, 87.

72.) Гриффин, «Глава 1», 3.

73.) Lambright, Powering Apollo , 88.

74.) Там же, 88.

75.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5.

76.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5; Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963, 259.

77.) Рошолт, Административная история НАСА, 1953-1963 , 259.

78.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 5.

79.) Lambright, Powering Apollo , 109.

80.) Там же, 118.

81.) Маккарди, Внутри НАСА , 95.

82.) Lambright, Powering Apollo , 118.

83.) Там же, 118.

84.) МакКарди, Внутри НАСА , 95.

85.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

86.) Lambright, Powering Apollo , 147.

87.) Левин, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

88.) Webb, in: Levine, Управление НАСА в эпоху Аполлона , 55.

89.) Там же, 55.

90.) Артур Л. Слоткин, Делая невозможное: Джордж Э. Мюллер и руководство программы пилотируемых космических полетов НАСА (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer, 2012), xxi.

91.) Джонсон, в: МакКарди, «Внутри НАСА в 50 лет».

92.) James E. Webb, Управление космической эрой: крупномасштабный подход (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1969).

93.) Там же, 15.

94.) Webb, in: Lambright, Powering Apollo , 216.

95.) Там же.

96.) Джоуи Рулетт, «СпейсЭкс Маска, контракты Безоса Blue Origin Land на строительство посадочного модуля НАСА для астронавтов на Луну», Reuters, последнее изменение 30 апреля 2020 г., https://www.reuters.com/article/us-space- разведка-наса/мускус-космекс-безос-голубое-происхождение-земля-контракты-на-постройку-наса-астронавт-лунный посадочный модуль-idUSKBN22C3DI.

Эндоваскулярная коррекция острого расслоения аорты типа B с неблагоприятной проксимальной зоной приземления

Задний план: Целью исследования было сравнить безопасность и эффективность фенестрированной техники со стентированием или без него и одноветвевого стент-графта для изолированной реваскуляризации левой подключичной артерии при эндоваскулярной пластике острого расслоения аорты типа В с неблагоприятной проксимальной зоной приземления.

Методы: С января 2016 г. по декабрь 2019 г. 65 пациентов с острым расслоением аорты типа В с неблагоприятной проксимальной зоной посадки лечили либо фенестрированной техникой (n = 34, группа A), либо одноветвевым стент-графтом (n = 31, группа B). Систематически регистрировались и ретроспективно анализировались эндопротечки типа I, ретроградная диссекция типа А, инсульт, проходимость левой подключичной артерии, 30-дневная смертность и ремоделирование аорты.

Результаты: Показатели технического успеха для групп А и В составили 94,12% и 100% соответственно. Первичная проходимость левой подключичной артерии была достигнута у всех включенных в исследование пациентов. Частота эндопротечки I типа, ретроградной диссекции типа A, инсульта и 30-дневной смертности составила 5,9%, 5,9%, 2,9% и 2,9% в группе A соответственно, но в группе B не было ни одного случая. Окклюзия левой подключичной артерии наблюдалось у 3 пациентов в группе А и у 2 пациентов в группе В при среднем периоде наблюдения 16.18 ± 2,08 мес и 15,19 ± 2,68 мес соответственно. После процедуры значительное ремоделирование аорты было выявлено в обеих группах во время наблюдения.

Выводы: Оба метода выполнимы и безопасны для изолированной реваскуляризации левой подключичной артерии во время эндоваскулярной пластики острого расслоения аорты типа В. Помимо сопутствующих периоперационных рисков осложнений и смертности при фенестрированной технике, обе операции способствовали благоприятному ремоделированию аорты.

«Свет битвы был в их глазах»

Когда 6 июня ночь превратилась в утро, американские, британские и канадские солдаты стряхнули с себя морские ноги, поправили рюкзаки и, спотыкаясь, сошли с десантных кораблей на песчаные просторы Береговая линия Франции. Еще до истечения дня 160 000 солдат союзников сойдут на берег во Франции, их доставка станет возможной благодаря военно-морской оперативной группе, состоящей из 5 000 кораблей. Над головой более 1200 самолетов союзников совершили 11 000 самолето-вылетов, сбросив 12 000 тонн бомб на окопавшуюся немецкую армию.Союзники только что начали крупнейшую в истории десантную операцию с целью вытеснить нацистскую Германию из Франции.

В июне этого года исполняется семьдесят пятая годовщина первого этапа операции «Оверлорд», или «Дня Д», как ее обычно называют. Вторжение в Нормандию послужило поворотным моментом на западном фронте Второй мировой войны, поставив американскую и британскую армии на путь к Берлину и на один шаг приблизив к победе над Адольфом Гитлером. В августе во Франции будет более двух миллионов солдат союзников.

В декабре прошлого года президент Франклин Д. Рузвельт с благословения премьер-министра Уинстона Черчилля выбрал генерал-майора Дуайта Д. Эйзенхауэра для организации OVERLORD. Прямолинейный фермер из Канзаса получил высокий титул Верховного главнокомандующего союзников. Затем из Лондона Эйзенхауэр приказал, спланировал, уговорил и очаровал свой путь к тому, чтобы сделать «Оверлорда» реальностью. Это была чрезвычайно напряженная работа, которая включала в себя управление эго и мышлением как американских, так и британских военных учреждений.

Одним из крупнейших сторонников и сторонников Эйзенхауэра был генерал Джордж К. Маршалл, статный гражданин Вирджинии, занимавший пост начальника штаба армии США. Маршалл был главным претендентом на пост верховного главнокомандующего союзными войсками, но после назначения Эйзенхауэра он отбросил любые обиды. Нужно было выиграть войну, и успех OVERLORD был необходим для победы союзников.

С Эйзенхауэром в Лондоне и Маршаллом в Вашингтоне, округ Колумбия, генералы полагались на радиограммы, телеграммы и письма, чтобы передать свои взгляды, поделиться новостями и решить проблемы.Оба были известны точным письмом, которое редко оставляло сомнения относительно того, о чем они думали. И друг с другом они могли быть до безобразия откровенны.

Далее следует подборка переписки между двумя мужчинами за шесть месяцев до дня «Д». Материал был взят из Документы Дуайта Д. Эйзенхауэра, Годы войны, том III и Документы Джорджа Кэтлетта Маршалла, том IV, Агрессивное и решительное лидерство . Обе отредактированные коллекции были поддержаны крупными грантами NEH.

* * *

Зная об огромной работе, которую собирался взять на себя Эйзенхауэр, Маршалл хотел, чтобы он немного отдохнул и повидался с семьей до того, как требования быть Верховным главнокомандующим союзников сделают отпуск невозможным. Пятидесятичетырехлетний Эйзенхауэр базировался в Алжире, Алжир, в 1943 году, когда он служил командующим союзными войсками в Средиземном море. Он также стал одним из самых известных людей в мире.

Маршалл Эйзенхауэру
29 декабря 1943 г.

.. . Наконец, что касается вашего последнего абзаца, я думаю, что вы совершили ошибку, не вернувшись домой первым. В Великобритании дела шли уже давно, и под руководством мудрого и агрессивного человека [Черчилля] и [Бриг. Генерал Уолтер Беделл] Смит уже был там. С этого момента вы будете находиться в ужасном напряжении. Я заинтересован в том, чтобы вы были полностью готовы вынести нагрузку, и меня не интересуют обычные возражения, что вы можете это выдержать. Крайне важно, чтобы вы были свежими умственно, и вы, конечно, не будете таковыми, если будете сразу переходить от одной серьезной проблемы к другой.А теперь иди домой, повидайся со своей женой и доверься кому-нибудь еще на 20 минут в Англии.

Эйзенхауэр Маршаллу
30 декабря 1943 г.

. . . Что касается моего возвращения домой, вы ошибаетесь, полагая, что я не понимаю желательности хорошего отдыха. Более того, я понимаю, что в Англии работал очень хороший человек [Беделл Смит]. Бывает, что именно этот человек уговаривал меня приехать туда как можно быстрее.Другая особенность дела состоит в том, что я откровенно опасался, что не будет никакой возможности получить какой-либо отдых, совершив торопливую поездку в Соединенные Штаты. Потратив несколько дней на дорогу в одну сторону и убежденность в том, что я должен вернуться сюда, чтобы передать этот театр новым командирам как можно скорее, я боялся, что просто попаду из огня да в полымя. Однако, если я найду достаточно людей, которые поиграют со мной в бридж по дороге туда и обратно, я могу ошибаться в этом вопросе.. . . Убедительно прошу вас сохранить этот визит в строжайшей тайне. Я хочу свести к минимуму требования к моему времени со стороны друзей из лучших побуждений и других лиц, которые не несут прямой ответственности за ведение этой войны. Хотя мне бы хотелось удивить свою семью, я думаю, будет лучше, если вы уведомите миссис Эйзенхауэр. Однако ни при каких обстоятельствах она не должна подходить к самолету. У меня очень большое желание увидеть свою маму, которая сейчас в очень старом возрасте. Поскольку я сомневаюсь, что она выдержит перелет из Канзаса в Вашингтон, думаю, мне придется бежать туда.. . .

Эйзенхауэр прибыл в Вашингтон, округ Колумбия, 2 января. В служебной записке ниже Маршалл описывает поездку Эйзенхауэра для президента.

Меморандум Президенту
4 января 1944 г.

Генерал Эйзенхауэр прибыл в Вашингтон ранним воскресным утром быстрым рейсом из Алжира. Я привел его домой, несмотря на его настойчивые возражения, чтобы заставить его немного отдохнуть перед тем, как он приступит к своим тяжелым обязанностям в Англии.Он должен был покинуть Вашингтон вечером того дня, когда прибыл, но вмешалась плохая погода, и он задержался до следующего вечера, когда он отправился навестить сына в Вест-Пойнт. Он идет к своей матери. Затем он проведет несколько дней с миссис Эйзенхауэр в коттедже в больнице Уайт-Салфер-Спрингс, после чего вернется в Вашингтон.

Поскольку вы были заперты в своей комнате и генерала Эйзенхауэра хотели как можно скорее вывезти из города, чтобы избежать огласки, я не поднимал вопроса о его встрече с вами.Когда он вернется в город, я хотел бы, чтобы вы назначили ему встречу.

Я надеюсь, что он вернется в Вашингтон как раз перед отъездом в Англию. Мы установили строгую цензуру на все, что касается его, но даже в этом случае, если его увидят в городе, дело обречено на утечку.

После поездки в Вашингтон Эйзенхауэр занял свой новый пост в Лондоне, где он будет наблюдать за планированием и выполнением операций «ОВЕРЛОРД», вторжения на северо-запад Франции, и «АНВИЛ», вторжения на юг Франции.Британии и Соединенным Штатам потребовалось два с половиной года, чтобы подготовить людей и технику для начала наступления на оккупированную нацистами Францию. Тем временем они успешно вторглись во французскую Северную Африку и увязли в кровавой кампании в Италии. Всю весну американские и британские военные планировщики пытались сбалансировать потребности OVERLORD с требованиями ANVIL, поддерживая итальянскую кампанию. Вторжение во Францию ​​должно было увенчаться успехом, иначе военные действия союзников в Западной Европе оказались бы под угрозой.Учитывая высокие ставки, вопрос о том, куда и как распределять ресурсы, вызвал острые дебаты по обе стороны Атлантики.

Маршалл Эйзенхауэру
7 февраля 1944 г.

. . . Судя по дискуссиям и разногласиям в настоящее время, британский и американский начальники штабов, похоже, полностью изменили свои взгляды, и мы стали средиземноморцами, а они решительно поддерживают ВЕРХОВНОГО ВЛАДЫКА. Ниже приведены мои личные взгляды:

OVERLORD, конечно, имеет первостепенное значение, и он должен быть запущен на достаточно безопасной основе, о которой вы лучше всех судите.Наши трудности в принятии решения осложнялись битвой цифр, то есть неспособностью прийти к общему мнению относительно того, что будет фактическими объектами. Что касается этого, то британские и американские планировщики пришли сюда вчера днем ​​и пришли к выводу, что 31 мая имеется достаточный подъем, чтобы организовать как минимум 7-дивизионный «Оверлорд» и в то же время 2-дивизионный «ЭНВИЛ». Это явное несогласие с британскими планировщиками в Лондоне или Монтгомери, не знаю.

Что касается ANVIL, мое личное мнение таково: считаете ли вы лично, что из комбинированных десантных кораблей, которые считаются доступными, так много должно перейти к OVERLORD, что для ANVIL останется только 1-я дивизия.Если вы считаете это абсолютно обязательным, то это должно быть сделано именно так. Однако эффект будет таков, что примерно на 8 или 9 дивизий меньше будет активно сражаться с противником, дивизии, которые будут доступны в Средиземном море. Можете ли вы позволить себе ослабить это давление, принимая во внимание дополнительный фактор, что мы почти наверняка вызовем восстание на юге Франции в гораздо большей степени, чем на севере?

Что касается британских ссылок на итальянскую ситуацию, я бы сказал следующее: если мы окажемся в Италии в начале апреля, все еще не в состоянии установить наши позиции к северу от Рима, тогда ЭНВИЛ необходимо будет практически оставить, потому что у нас будет хорошая и достаточная борьба на наших руках за значительное количество войск и использование хотя бы 1-го дивизионного подъемника для концевых заходов.Однако, если к тому времени, в начале апреля, мы обосноваемся к северу от Рима, не будет места для всех дивизий, имеющихся в Средиземном море, если только не будет сочтено, что наступление в долину реки По является выгодным предприятием. С этим я не согласен, потому что это неизбежно потребовало бы тяжелой десантной перевозки, чтобы провести линии через горы, и привело бы к бесчисленным задержкам.

Подсчитайте все дивизии, которые будут в Средиземном море, в том числе две недавно прибывшие U.S. Дивизии, рассмотрите потребности в Италии с учетом горных массивов к северу от Рима, а затем подумайте, какое влияние на вашу проблему значительное количество дивизий, активно сражающихся или быстро продвигающихся в южной Франции, окажет на «Оверлорда».

Я использую здесь свое влияние, чтобы согласиться с вашими желаниями. Я просто хочу быть уверенным, что локализит не развивается и что давление на вас не исказило ваше суждение.

Эйзенхауэр Маршаллу
8 февраля 1944 г.

.. . Вы указали на то, что мне кажется важным в средиземноморском аспекте нашей весенней кампании, а именно на том, что мы должны всячески способствовать проведению там сражения, в котором эффективно задействованы все боевые силы, которые мы можем предоставить. Это то, что я подчеркивал в местных беседах. Большое преимущество успешной операции «ЭНВИЛ» состоит в том, что она открыла бы определенный канал, по которому можно было бы ввести в бой все наши силы, и оказала бы более раннее воздействие на положение противника во Франции, чем продолжение итальянской кампании даже в условиях интенсивной войны. основа.Однако, как вы указали, если мы не сможем в ближайшее время достичь наших целей в Италии, мы готовы к этой битве и, вероятно, со всем, что у нас есть там внизу. . . .

В различных кампаниях этой войны мне иногда приходилось немного видоизменять свои собственные концепции кампании, чтобы достичь единства цели и усилий. Я думаю, что это неизбежно в операциях союзников, но уверяю вас, что я еще ни разу не преминул изложить вам свои личные четкие убеждения относительно каждого проекта и плана на перспективу.Насколько мне известно, здесь никто не пытался убедить меня изложить какую-то конкретную точку зрения, и я не думаю, что на меня особенно влияет localitis. Я просто признаю, что «Оверлорд», который уже более двух лет искренне поддерживается начальниками штабов США, представляет собой для Соединенных Штатов и Соединенного Королевства кризис в европейской войне. Реальный успех должен во многом ускорить окончание этого конфликта, но неудача будет иметь противоположные последствия, от которых мы оправимся с величайшим трудом.. . .

Эйзенхауэр Маршаллу
21 марта 1944 г.

. . . В прошлое воскресенье я побывал в войсках и получил от этого настоящий отдых и подъем. На этой неделе я посмотрю несколько нарядов и возьму с собой премьер-министра [Уинстона Черчилля]. Я думаю, ему это понравится, и я знаю войскам.

Аргументы «за» и «против» о перспективах Anvil и эффективности наших собственных программ загрузки становятся немного утомительными. Мы так часто ходили по земле, что дальнейшие разговоры кажутся совершенно бесполезными, в то время как я должен сказать, что последние два месяца споров, насколько я могу судить, не изменили убеждений ни одного человека, который был вовлечен.Дела должны быть прояснены в ближайшее время.

Когда кампания союзников в Италии застопорилась, Объединенный комитет начальников штабов решил отложить ANVIL, что помогло решить некоторые опасения Эйзенхауэра по поводу наличия людей, десантных кораблей и техники для OVERLORD. Теперь, сосредоточившись только на вторжении на северо-запад Франции, медленно решались текущие проблемы с распределением кораблей и поддержки с воздуха. «Как обычно на этом этапе подготовки к операции наши проблемы кажутся запутанными и трудными до невозможности.Однако каждый день наблюдается определенный прогресс, и я не теряю уверенности в том, что мы добьемся успеха», — писал Эйзенхауэр Маршаллу 17 апреля 1944 года.

Несмотря на оптимизм Эйзенхауэра, вновь всплыла старая проблема в лице генерал-лейтенанта Джорджа С. Паттона. Харизматичный Паттон отличился на полях сражений во Французском Марокко, Тунисе и Сицилии только для того, чтобы запятнать свою репутацию, ударив двух солдат, страдающих от боевой усталости или от того, что мы сейчас назвали бы посттравматическим стрессовым расстройством.Возникший в результате протест против Паттона привел к тому, что его незаметно отстранили. Когда «Оверлорд» появился на горизонте, Маршалл и Эйзенхауэр задались вопросом, смогут ли они поставить Паттона во главе боевых частей. Вместо этого они поручили ему обучение недавно сформированной Третьей армии США, которая тогда базировалась в Великобритании. Но за шесть недель до начала OVERLORD и Конгресса, собиравшегося проголосовать за его следующее повышение («постоянные звания»), Паттон снова оказался в беде.

Маршалл Эйзенхауэру
26 апреля 1944 г.

Сегодня газеты опубликовали вопиющие репортажи о заявлениях генерала Паттона, в которых упоминается Великобритания и господство Америки над миром.Мы как раз собирались получить подтверждение постоянных марок. Боюсь, это убило их всех.

Эйзенхауэр Маршаллу
29 апреля 1944 г.

. . . По-видимому, он [Паттон] не способен разумно относиться ко всем тем вопросам, где старшие командиры должны оценивать влияние своих действий на общественное мнение, и это вызывает сомнения в разумности сохранения его в высшем командовании, несмотря на его продемонстрированные боевые способности. лидерство.В данном случае единственное оправдание, которое он дал разговаривавшему с ним Смиту, состоит в том, что он разговаривал примерно с шестьюдесятью людьми на частном собрании и не повторил, что не знал, что присутствовал какой-либо представитель прессы. Согласно моим сообщениям, его настоящие слова были такими: «Поскольку судьба Америки, Великобритании и России — править миром, чем лучше мы узнаем друг друга, тем лучше нам будет».

В то время как его точные замечания по этому поводу были неправильно сообщены и несколько неверно истолкованы в прессе, я настолько устал от неприятностей, которые он постоянно заставляет вас и военное министерство ничего не говорить о себе, что я серьезно обдумываю самые решительные меры.Я откладываю окончательные действия до тех пор, пока не получу от вас дальнейших известий. В частности, я хотел бы знать, чувствуете ли вы по прошествии нескольких дней, что его последние заявления вызвали такую ​​серьезную реакцию дома, что помешали военному министерству добиться одобрения конгрессом каких-либо своих рекомендаций. Независимо от ответа на приведенный выше вопрос, считаете ли вы, что его сохранение в высшем командовании приведет к разрушению или уменьшению доверия общества и правительства к военному министерству? .. .

Маршалл Эйзенхауэру
29 апреля 1944 г.

. . . Его высказывания, как они цитируются, вызвали переполох в Соединенных Штатах. Я цитирую выдержки из редакционной статьи, опубликованной сегодня утром в «Вашингтон пост»: «Генерал Паттон перешел от простого нападения на отдельных лиц к коллективному нападению на целые национальности. Как заметил конгрессмен Мундт, теперь ему «удалось дать пощечину всем представителям Организации Объединенных Наций, кроме Великобритании», генерал настаивает на том, что он также исключил и Советский Союз.Но это различие не кажется нам существенным». Затем редакционная статья ссылается на его замечания о приветствии немцев и итальянцев в аду, а также на его упоминание «английских дам» и «американских дам» с таким комментарием: юмор. Однако правда в том, что это не милостиво и не забавно. Мы не хотим быть ханжами по этому поводу, но мы думаем, что генерал-лейтенанты, даже временные, должны говорить с большим достоинством, чем это.В противном случае они рискуют потерять уважение людей, которыми они командуют, и доверие общества, которому они служат. Мы думаем, что это случилось с генералом Паттоном. Каковы бы ни были его достоинства как стратега или тактика, он обнаружил вопиющие недостатки как лидера людей. Более чем удачно, что это стало очевидным до того, как Сенат принял решение передать рекомендованное ему повышение в постоянном звании с полковника до генерал-майора. Все мысли о таком продвижении теперь должны быть оставлены.То, что военное министерство рекомендовало его, является еще одним свидетельством тенденции со стороны военнослужащих действовать как клика или клуб. Его коллеги-офицеры, должно быть, имели некоторое представление о неуравновешенности генерала Паттона и т. д. и т. д. Мы признаемся в некотором недоумении по поводу всей практики постоянных повышений в разгар войны. Почему все это не может подождать, пока закончится война и мы сможем с некоторой точки зрения судить о послужном списке наших военных? Случай с генералом Паттоном дает наглядный урок.

Как и вы, я рассматривал этот вопрос исключительно по деловым соображениям. Его влияние на вас и войска, а также на доверие общественности к военному министерству и к вам противоречит тому безошибочному факту, [что] Паттон является единственным доступным командующим армией для его нынешнего назначения, который имел реальный опыт борьбы с Роммелем и в обширных десантных операциях, за которыми последовала быстрая кампания эксплуатации. Можем ли мы отказаться от последнего преимущества из-за упомянутых неблагоприятных эффектов, я оставляю полностью на ваше усмотрение.

Вы несете бремя ответственности за успех OVERLORD. Если вы чувствуете, что эта операция может быть проведена с такой же уверенностью в успехе, например, с [Кортни] Ходжесом вместо Паттона, все в порядке. Если вы сомневаетесь в этом, то мы вместе можем нести бремя нынешней неудачной реакции. Боюсь, вред уже был фатальным для утверждения постоянного списка.

Эйзенхауэр Маршаллу
29 апреля 1944 г.

.. . Откровенно говоря, я чрезвычайно устал от его [Паттона] привычки ставить всех в тупик из-за незрелого характера его публичных действий и заявлений. В данном конкретном случае расследование показывает, что его проступок не был столь серьезным, как это уверяют газеты, и что при данных обстоятельствах он мог прийти в голову почти каждому. Но факт остается фактом: он просто не держит язык за зубами. . . .

Сообщение Эйзенхауэра Маршаллу включало копию письма, которое он написал Паттону, в котором он выразил свое разочарование «импульсивностью в действиях и словах» Паттона, несмотря на неоднократные предупреждения.Эйзенхауэр сказал ему, что его дело все еще рассматривается, но тем временем он не должен питать иллюзий относительно серьезности своего положения. «Я хочу заявить вам официально и определенно, что, если вы снова будете виновны в неосмотрительности в речи или действии, которое поставит в затруднительное положение Военное министерство или какую-либо другую часть нашего правительства, или этот Штаб, я немедленно освобожу вас от командования. ».

Маршалл Эйзенхауэру
1 мая 1944 г.

.. . [R] относительно Паттона решение остается за вами. Мое мнение, и оно просто таково, заключается в том, что вы не должны ослаблять свою руку ради ПОВЕЛИТЕЛЯ. Если вы считаете, что отстранение Паттона ослабляет вашу перспективу, вам следует оставить его в команде. В любом случае, я не хочу, чтобы вы в это время были обременены ответственностью за понижение его в звании. Отправь его домой, если сочтешь нужным, и в классе, или держи его там как излишек, если хочешь, или, как я указал выше, продолжай его командовать, если это сулит лучшее для ПОВЕЛИТЕЛЯ.Я боюсь, что моя цитата из одной редакционной статьи могла привести к чрезмерному акценту в вашем уме на необходимости решительных действий, чтобы справиться со сложной ситуацией здесь, дома. Кстати, многочисленные редакционные статьи, хотя и язвительно отзывались о его нескромности, неуравновешенности или достоинстве, соответствующих его положению, не требовали его освобождения от командования.

Не принимайте во внимание позицию военного ведомства в этом вопросе. Считай только OVERLORD и свой тяжкий груз ответственности за его успех.Все остальное имеет второстепенное значение.

Эйзенхауэр Маршаллу
3 мая 1944 г.

Нет никаких сомнений в том, что освобождение Паттона лишило бы нас его опыта командования армией в бою и его продемонстрированной способности добиваться максимума от солдат в наступательных операциях. Поскольку ваша телеграмма оставляет решение исключительно в моих руках, которое должно быть принято исключительно на основании моих убеждений относительно воздействия на ВЕРЛОРДА, я решил оставить его командующим.. . .

За месяц до «Оверлорда» Эйзенхауэр обнаружил новый набор проблем, возникающих по мере того, как немцы укрепляли свою оборону вдоль французского побережья, а Британия изо всех сил старалась не отставать от людей и техники, забивших ее порты. День «Д» был назначен на 5 июня при условии сохранения погоды. А Эйзенхауэр все еще был зол на Паттона.

Эйзенхауэр Маршаллу
6 мая 1944 г.

. . . Наши наихудшие проблемы в эти дни связаны с методами устранения подводных препятствий, производством Малберри и всего другого специального оборудования, относящегося к искусственным гаваням, точностью предсказания погоды и совершенствованием методов получения полностью скоординированного штурма, в том числе воздушного.Проблема препятствий, не говоря уже об обширных подводных минных полях, является очень серьезной. Однако есть одно обстоятельство: нынешние интенсивные усилия, предпринимаемые немцами на этом направлении, показывают, что он не вполне доверяет своим мобильным войскам обеспечение надежной обороны береговой линии. Я действительно хочу, чтобы наше наступление могло начаться завтра, и на еще более широком фронте.

Среди всех этих великих проблем некоторые из моих самых сильных раздражений вызваны вещами, которые никогда не должны были возникать.Например, дело Паттона и дело Миллера. [Генерал-майор Генри Миллер объявил в переполненном обеденном зале ресторана «Кларидж», что день «Д» начнется не позднее 15 июня.] Такие вещи требуют многочасового серьезного изучения и тревожных размышлений. . . .

Эйзенхауэр Маршаллу
23 мая 1944 г.

Повторяю, я проводил конференции с судоходными компаниями и другими людьми, включая премьер-министра, по поводу сложившейся здесь критической ситуации в порту.Вкратце голый фон выглядит следующим образом: причалы в портах Великобритании повторяют британские, а внутренние перевозки натянуты до предела. Южные порты, конечно, больше не доступны для импорта.

. . . Все здесь погрузились в эту проблему с величайшей доброжелательностью, и я не вижу, где кто-то виноват. Мы просто создали одно из тех узких мест, которые характерны для крупных операций, и единственный шанс преодолеть его — еще больше урезать текущую программу импорта. Буду очень признателен за помощь в этом вопросе.

Эйзенхауэр Маршаллу
1 июня 1944 г.

Прогнозы погоды, пока еще неопределенные, в целом благоприятны. Я буду держать вас в курсе этого момента. Все в добром сердце, и, за исключением неподходящих метеорологических условий, мы сделаем все в соответствии с графиком.

В конце мая Маршалл получил известие о том, что его пасынок, лейтенант Аллен Браун, убит в Италии. «Мне искренне жаль сообщить вам, что Аллен был убит в бою 29-го числа, когда возглавлял свой взвод в атаке к западу от Веллетри.Он был застрелен снайпером, когда встал в своей башне, чтобы наблюдать за фронтом в полевой бинокль», — писал генерал-лейтенант Джейкоб Л. Деверс.

Эйзенхауэр Маршаллу
1 июня 1944 г.

Я только что узнал, что ваш пасынок погиб в бою. Вам и миссис Маршалл выражаю искреннее и понимающее сочувствие. Пусть милосердный Бог поможет вам нести это дополнительное бремя.

Вторжение на северо-запад Франции началось 6 июня 1944 года, но было отложено на один день из-за погодных условий.

Эйзенхауэр Маршаллу
6 июня 1944 г.
Время: 8 утра по местному времени

У меня пока нет информации ни о реальных приземлениях, ни о нашем продвижении через береговые препятствия. Коммюнике не будет опубликовано до тех пор, пока мы не получим известие о том, что войска передовой группы действительно высадились на берег.

Все предварительные отчеты удовлетворительны. Воздушно-десантные соединения, по-видимому, приземлились в исправном состоянии с потерями из примерно 1250 самолетов, участвовавших около 30.Предварительные бомбардировки с воздуха прошли по расписанию. ВМС сообщают, что обнаружены мины, но, насколько известно, каналы чисты, и операция идет по плану. В ранние утренние часы реакция береговых батарей была достаточно слабой, поэтому некоторые из самолетов-корректировщиков вернулись в ожидании вызова.

Вчерашняя погода, на которую была выбрана исходная дата, была невозможна на всем целевом побережье. Сегодня условия значительно улучшились как на море, так и в воздухе, и у нас есть перспектива, по крайней мере, достаточно благоприятной погоды в течение следующих нескольких дней.

Вчера я посетил британские войска, готовившиеся к посадке, и прошлой ночью видел большую часть воздушно-десантной дивизии Соединенных Штатов перед ее взлетом. Энтузиазм, стойкость и очевидная пригодность каждого человека были высоки, а в их глазах горел огонь битвы.

Я буду держать вас в курсе.

Границы | Внешняя связь автономных экипажей при моделировании межпланетных полетов

Введение

С увеличением продолжительности космических полетов автономность становится одним из существенных стрессовых факторов, требующих особого внимания.Во время исследовательского полета на Марс задержки связи неизбежно снизят эффективность удаленной психологической поддержки экипажа из Центра управления полетами (ЦУП). В то время как фактор автономии сочетается с множеством других факторов стресса (таких как микрогравитация и сенсорная депривация), членам экипажа необходимо эффективно справляться со стрессовыми условиями самостоятельно с ограниченными автономными ресурсами, доступными на борту. В настоящее время стратегия отбора космонавтов для межпланетных полетов остается неопределенной, а поиск измеримых психологических показателей эффективного совладания со стрессом в условиях изоляции остается актуальным.

Результаты исследований средств связи в рамках проекта «Марс-500» (Ушаков и др., 2014) показали, что моделирование условий автономного космического полета, в том числе отсутствие дополнительного снабжения и задержки связи, может приводить к проявлениям психологической «отстраненности» явление, описанное Канасом и Манзи (2008). По мнению авторов, это вызвано прогрессивным увеличением автономности экипажа с потерей визуального образа родной планеты, что может негативно влиять на настроение, моральный дух и общую активность экипажа и индуцировать групповое мышление (Janis, 1983).

Такая «отстраненность» может привести к сопротивлению членов экипажа рекомендациям ЦУПа и преобладанию принятия ими решений на основе своих знаний, ценностей и приоритетов. В ходе эксперимента «Марс-500» мы наблюдали снижение информированности экипажа ЦУПа о своих потребностях и проблемах и увеличение количества самостоятельных решений (на основе знаний, ценностей и целей изолированной малой группы). Иногда это мешало КУП принимать эффективные решения, основанные на более четком понимании ситуации на борту, и затрудняло выработку практических рекомендаций.Возрастающая самостоятельность в поведении экипажа «Марс-500» определялась тем, что после адаптации к изоляции «марсонавты» поняли, что научились решать возникающие проблемы самостоятельно без какого-либо вреда для протокола миссии. Анализ данных связи в эксперименте «Марс-500» (особенно в период и после имитации «полной потери связи») показал, что невозможность немедленного получения подтверждения одного мнения от ЦУПа и, таким образом, удовлетворения потребности, связанной с недостаточность информации и совладание с неопределенностью, ведет в дальнейшем к недоверию и разрыву установившейся информационной цепи между экипажем и ЦУПом.Обе стороны становились все более неудовлетворенными этими контактами, основывая свои дальнейшие решения не на текущих данных о взаимных позициях, а на предположениях. Эти процессы во взаимодействии экипажа и ЦУП мы рассматриваем как проявление феномена «отстраненности», усиливающейся нарастающей астенизацией ЦНС вследствие замкнутости, однообразия, замкнутости, отсутствия двигательной активности, ограничений в общении (Мясников и Степанова, 2000; Канас и Манзи, 2008; Канас, 2015).

Результаты эксперимента «Марс-500» подтвердили опасения о возможном негативном влиянии задержки связи на качество обмена информацией между экипажем и ЦУП. Однако небольшая статистическая выборка, на которой были получены эти результаты, потребовала дальнейших исследований. Это было сделано в рамках международного проекта «Научные международные исследования уникальной земной станции» (SIRIUS), состоящего из нескольких изоляционных исследований различной продолжительности (от 2 недель до нескольких месяцев), которые имитировали полет на Луну международного смешанного пола. экипажи.В проекте SIRIUS использовался тот же набор гермокамер, что и в Mars-500. В ходе эксперимента международный экипаж имитирует выполнение посадочных операций в середине миссии, как на «Марсе-500». Также снова воспроизводится 5-минутная задержка связи между ЦУП и экипажем и редкими дополнительными пополнениями запасов. Эти оперативные сходства в моделировании межпланетных полетов позволили сравнить результаты психологического анализа общения экипажа, несмотря на разную продолжительность удержания.

Основным отличием экспериментов «Марс-500» от «СИРИУС» является смешанный экипаж. Первые исследования смешанного гендерного поведения и взаимодействий заключенных экипажей были проведены в Институте медико-биологических проблем (ИМБП) в 1980-х годах. Во время этих исследований гендерные стереотипы приводили к проблемам взаимодействия, которые создавали психологическую напряженность и конфликты в замкнутой группе (Орлов и др., 2018). Результаты экспериментов помогли организовать надлежащее медико-психологическое обеспечение полетов С.Е. Савицкой и Е.В. Кондаковой на советские космические станции.Эксперимент «Моделирование полета международного экипажа на космической станции» (SFINCSS-99), один из первых экспериментов по ограничению свободы с экипажем смешанного национального и гендерного состава, имитировал взаимодействие экипажа Международной космической станции (МКС). В состав одной из экспериментальных бригад (заключенных на 110 суток) входила женщина. Как и в предыдущих исследованиях, члены экипажа сообщали о проблемах во взаимодействии, и один из испытуемых покинул камеры в середине миссии (Баранов и др., 2001). Исследователи из Соединенных Штатов также провели исследования с участием сбалансированных по половому признаку мужских и женских экипажей в рамках программы Flashline Mars Arctic Research Station (FMARS), моделирующей полет человека на Марс.Изучая особенности психологической адаптации, Bishop et al. (2010) обнаружили различия в копинг-стратегиях, используемых членами экипажа женского и мужского пола. Они сообщили, что для членов экипажа мужского пола более типичны стратегии преодоления трудностей, связанные с избеганием и игнорированием проблем. Женские экипажи чаще демонстрировали более эффективный копинг, направленный на снижение эмоционального напряжения и решение проблем.

Целью исследования было изучение влияния различных неблагоприятных факторов межпланетных миссий – длительной изоляции, задержки связи, стресса, сплоченности экипажа, гендерных различий – на коммуникативное поведение экипажа.Мы также попытались сравнить данные связи экипажа из двух исследований продольной изоляции, имитирующих межпланетные миссии, Марс-500 и SIRIUS, чтобы определить общие тенденции изолированного взаимодействия экипажа с ЦУПом при задержке связи.

Материалы и методы

Участники

Всего в 17-дневной изоляции (SIRIUS-17) приняли участие шесть добровольцев: три женщины 28–37 лет, все русские, и трое мужчин 33–44 лет: двое русских и один немец.

В исследовании на 120-дневной изоляции SIRIUS-19 участвовали три женщины в возрасте 29–33 лет, все российские, и трое мужчин в возрасте 31–44 лет: один русский и два американца.

Таким образом, в обоих исследованиях наблюдалось взаимодействие мультикультурных экипажей и национальных (российских) МСС.

Биоэтика и информированное согласие

Исследования с участием человека рассмотрены и одобрены Биоэтической комиссией Института медико-биологических проблем РАН (протокол №№ 501 от 18 февраля 2019 г.) и полностью соответствовала принципам Хельсинкской декларации 1964 г.

Каждый участник исследования добровольно подписал информированное согласие после того, как ему объяснили потенциальные риски, преимущества и характер предстоящего исследования.

План исследования

В ИМБП, Россия, с октября по ноябрь 2017 года и с марта по июль 2019 года, соответственно, проходили учения SIRIUS-17 и SIRIUS-19, наземные межпланетные полетные камеры.Оба эксперимента имитировали операции и деятельность на лунной орбитальной станции: стыковку, дистанционное управление луноходом на поверхности Луны, манипуляции с манипулятором, медицинские и психологические исследования, а также ремонтные работы в гермокамерах.

Изоляция SIRIUS-17 была достаточно короткой, чтобы определить продольные схемы связи экипажа; Таким образом, представленные данные в основном получены в ходе 120-суточного эксперимента SIRIUS-19.

120-суточная экспедиция SIRIUS-19 включала в себя следующие основные этапы: полет к Луне с последующим облетом для поиска места посадки на Луну, 6-суточная высадка на Луну четырех членов экипажа для проведения надводных операций, пребывание на лунную орбиту и дистанционное управление луноходом для подготовки базы, а затем возвращения на базу.

Основным источником данных для анализа связи между экипажем и ЦУПом были ежедневные (утренние и вечерние) совещания по планированию [ежедневное совещание по планированию (СДП), аналогичное как на борту МКС] и другие видеосообщения, записанные и отправленные Команда. По этическим соображениям анализ личного общения не производился.

В первые и последние 10 суток 120-суточной изоляции осуществлена ​​связь экипажа с ЦУП без задержки сигнала (по телефону). В дни 11–108 по сценарию миссии была возможна только отложенная связь (5 мин в одну сторону).

Метод анализа содержания

В экспериментах СИРИУС использовался традиционный метод контент-анализа общения экипажа с ЦУП, применяемый для летных и наземных экспериментов в ИМБП (Гушин и др., 2016). Метод контент-анализа преобразует содержание коммуникации в ограниченный воспроизводимый набор количественно измеримых категорий, поддающихся компьютерной обработке на основе четких правил кодирования (Криппендорф, 1980; Нойендорф, 2019; Юсупова и др., 2019).Основные категории нашего метода контент-анализа представляют собой копинг-стратегии. Идея проявления стресса через стратегии совладания была предложена Лазарусом и Фолкманом (1984), которые продемонстрировали, что стратегии совладания представляют собой эмоциональные, мотивационные, когнитивные и поведенческие конструкции, проявляющиеся во всех видах деятельности, в том числе и в речи. Люди используют копинг-стратегии для адаптации к ситуациям, требующим психологической устойчивости, для снижения уровня переживаемого стресса. Одна из общепринятых классификаций копинг-стратегий помещает их в две независимые шкалы (Lazarus, Folkman, 1984): проблемно-ориентированные (решение проблем) и эмоционально-ориентированные (снижение одного эмоционального напряжения) копинг-стратегии.Следует отметить, что одна копинг-стратегия может быть сфокусирована на проблеме или на эмоциях в разных условиях (Scheid and Wright, 2017). В этом исследовании мы дополнительно использовали категории копинг-стратегий, описанные Suedfeld et al. (2009), который впервые провел контент-анализ воспоминаний и интервью космонавтов. Более 20 категорий анализа, в том числе такие важные операциональные категории, как «проблема», «требование/просьба», «время» (категория, связанная с восприятием времени как ресурса), а также несколько категорий, отражающих использование стресс-копинга. стратегии, используемые членами экипажа для снижения стресса и решения проблемы в коммуникативном поведении, например, «конфронтация», «избегание», «принятие ответственности» (табл. 1).

Таблица 1. Стратегии совладания, разделенные по коммуникативной эффективности.

Анализ мимики и акустических характеристик речи

Наряду с контент-анализом использовался автоматизированный анализ видео- и аудиозаписей общения членов экипажа с ЦУП. Одним из основных показателей, отражающих функциональное состояние испытуемых, является общая эмоциональность невербального общения (мимики). Противоположный показатель – доля нейтральной мимики, иными словами, относительно неэмоционального, спокойного общения.Видеозаписи обрабатывались с помощью программы FaceReader на основе валидированного (Stöckli et al., 2018) алгоритма регистрации проявления базовых эмоций в мимике человека. Несколько акустических характеристик речевого сигнала, таких как основная частота (F0), интенсивность сигнала (громкость), количество речевых импульсов, эффекты мерцания и джиттера (изменчивость речевого сигнала по амплитуде и частоте соответственно), коррелирующие с изучен уровень психофизиологической напряженности говорящего, отражающий изменения его функционального состояния (Картавенко, 2005; Фролов, Милованова, 2009).Программное обеспечение Praat использовалось для акустического анализа аудиозаписей.

Дополнительные тесты и опросники

Опросник State-Trait Anxiety Inventory (STAI) использовался для измерения уровня тревожности. Для оценки межличностных предпочтений в ситуациях трудовой и досуговой деятельности и сплоченности мы использовали классическую социометрию (Жуков, 1981). Мы использовали программу Personal Self-Perception and Attitudes (PSPAs) (Виноходова, Гушин, 2014) для анализа межличностного восприятия, в частности, для оценки того, насколько похожими на себя (или «близкими») испытуемые воспринимают своих товарищей по команде.

Статистический анализ

Используемые статистические методы включали ANOVA, факторный анализ методом извлечения главных компонент (метод вращения Варимакс с нормализацией Кайзера) и сравнение среднего значения двух независимых выборок (критерий Манна-Уитни U и критерий суммы рангов Уилкоксона). контрольная работа).

Результаты

Динамика коммуникативного поведения экипажа во время изоляции

В течение первых 10 суток пребывания СИРИУС-19 нами была зарегистрирована высокоинтенсивная аудио (телефонная) связь между экипажем и ЦУП: 320 сеансов аудиоразговоров общей продолжительностью 11 часов.За последние 10 дней изоляции, когда аудиосвязь снова стала возможной, мы зарегистрировали всего 34 сеанса аудиоразговоров общей продолжительностью 1 ч 17 мин.

После адаптации к условиям эксперимента (включая задержку связи, начавшуюся с 11-го дня изоляции) экипаж, как и в предыдущих длительных экспериментах (например, «Марс-500»), продемонстрировал автономность и самостоятельность. За 4 месяца изоляции экипаж СИРИУС-19 передал в ЦУП 2399 видеосообщений, в том числе видео утренних и вечерних ЦОД от каждого члена экипажа, общей продолжительностью 38 ч 35 мин.ЦУП передал экипажу 1047 видеообращений, в том числе ответы на вопросы, заданные в ходе ЦОД, общей продолжительностью 18 ч 40 мин. В период изоляции экипаж также передал в ЦУП 145 текстовых сообщений («радиограмм») и получил от ЦУП почти в 10 раз больше (1035) радиограмм. Радиограммы из ЦУПа, как правило, включали формальные указания по методам, проводимым в соответствующие дни.

Количество переданных экипажем видеосообщений за время изоляции уменьшилось – с 200 в первую неделю изоляции до 115–120 в последние недели.Продолжительность видеозаписей также значительно уменьшилась (рис. 1).

Рисунок 1. Видеосообщения о продолжительности пребывания экипажа в изоляции.

Контент-анализ аудио- и видеосвязи показал снижение выраженности потребностей и проблем экипажа, обращения за поддержкой. В частности, значительно снизилась частота таких категорий, как «проблемы», «требования/просьбы» и «время» (рис. 2).

Рис. 2. Ежемесячная динамика среднесуточного количества обращений в категориях «проблемы», «запросы» и «время» при общении экипажа с центром управления полетами (ЦУП). Кружками и звездочками отмечены, соответственно, выбросы и экстремальные выбросы (достоверно отличающиеся значения в некоторые дни изоляции, согласно статистическим расчетам SPSS).

Мы также обнаружили значительную разницу в параметрах связи в первой и второй половине изоляции.Временное усиление внешней связи наблюдалось только при моделировании высадки на лунную поверхность (9–10 недель изоляции).

Изучение мимики в видеосообщениях испытуемых в течение 4 месяцев изоляции выявило существенные изменения их эмоционального статуса (табл. 2). У трех членов экипажа (Б, В и Г) наблюдалось снижение общей эмоциональности общения, у двух членов экипажа (А и Д) – повышение, т. е. у испытуемого А отмечалось значительное усиление негативных эмоций. со снижением положительных, в то время как у испытуемого Е была обратная тенденция.

Таблица 2. Зависимость выраженности базовых эмоций в мимике от продолжительности изоляции членов экипажа.

Анализ основных акустических показателей при переговорах экипажа с ЦУПом в течение первого месяца эксперимента подтвердил влияние острого периода адаптации к условиям изоляции. В течение первых 4 дней изоляции F0 и громкость голоса (интенсивность речевого сигнала) у всех испытуемых были выше среднего.В конце этого периода (к пятым суткам) акустические параметры возвращались к индивидуальным нормам. Следующий их подъем произошел на 8–12-й день изоляции, когда 5-минутная задержка общения стала влиять на общение. В этот период наблюдалось увеличение F0 (достоверное), интенсивности речевого сигнала, количества голосовых импульсов, доли неозвученных речевых фрагментов.

Изучение акустических характеристик речи выявило увеличение количества голосовых импульсов и эффектов мерцания в речевом сигнале во время изоляции.Также выявлено снижение количества неозвученных речевых фрагментов (пауз) и основной частоты речи (рис. 3). Начиная со второго месяца изоляции у всех членов экипажа отмечалась разница между утренним (более низким) и вечерним (более высоким) F0, что, вероятно, соответствовало нарастанию уровня утомляемости. Период «высадки на Луну» характеризовался увеличением числа пауз в речи, F0 и громкости речи, количества голосовых импульсов. В то же время в этот период часто возникали технические проблемы с записью речи (из-за разделения экипажа на две части для «десантирования») и, следовательно, полученные данные были неполными.

Рис. 3. Динамика основной частоты речи у членов экипажа Международной научно-исследовательской уникальной наземной станции (СИРИУС) в течение 120 дней изоляции.

Влияние гендерных различий на характеристики коммуникативного поведения

В изоляции SIRIUS-19 также выявлен ряд различий в общении гендерных подгрупп при использовании вербальных (контент-анализ) и невербальных (акустика речи и мимика) методов анализа коммуникации.

По результатам контент-анализа высказывания женщин-членов экипажа чаще имели эмоциональную окраску, как положительную ( р < 0,001), так и негативную ( р < 0,001). Совладание со стрессом с помощью юмора ( р < 0,001) и позитивная переоценка ситуации ( р < 0,001) также преобладали у женщин. Информационная составляющая общения была более выражена у женщин за счет преобладания такой категории общения, как инициативность ( р = 0.011), информации ( р = 0,002) и логистики ( р = 0,021) по сравнению с мужчинами. Женщины-члены экипажа чаще оказывали и искали поддержку, чаще упоминали о качестве сна ( р < 0,001), а также регулярно рассказывали о своих усилиях ( р < 0,001) при выполнении рабочих операций. В речи членов экипажа мужского пола когнитивный компонент был более выражен ( p < 0,001). Также можно отметить склонность мужчин к использованию конфронтации как способа социальной регуляции в проблемных ситуациях ( р = 0.084).

Анализ видеозаписей общения экипажа СИРИУС-19 выявил различия между гендерными подгруппами в проявлении базовых эмоций (табл. 3). В частности, у женщин было больше проявлений эмоций радости и печали. Напротив, мужчины чаще демонстрировали гнев при обсуждении возникающих проблем. Однако исследование уровня эмоциональной вовлеченности в общение по соотношению спокойной мимики (так называемой нейтральной мимики) и позитивных/негативных эмоций показало двунаправленную тенденцию: у мужчин в среднем доля нейтральной мимики уменьшилась, а у женщин этот показатель увеличивался во время изоляции (рис. 4).Также значения показателя достоверности линейной аппроксимации ( R ² = 0,15 и R ² = 0,24 для мужчин и женщин соответственно) не позволяют сделать однозначный вывод о статистической достоверности наблюдаемых линейных трендов.

Таблица 3. Сравнение гендерных подгрупп по основным эмоциям.

Рис. 4. Динамика доли нейтральных эмоций на ежедневных совещаниях по планированию в условиях изоляции.

В 4-х месячном изоляционном эксперименте мы также обнаружили различия в динамике акустико-речевых показателей между гендерными подгруппами экипажа SIRIUS-19. У женщин к концу эксперимента мы отметили снижение громкости речи (рис. 5), а у мужчин — увеличение количества голосовых импульсов (рис. 6). Количество неозвученных речевых фрагментов (пауз) в речи мужчин было больше, чем в речи женщин в течение первого месяца эксперимента.Разница показателей, зарегистрированных в стрессовые периоды изоляции (включая острый период адаптации) и в «нормальных» (стабильных) условиях эксперимента, у женщин была менее выражена, чем у мужчин. Различия между мужской и женской подгруппами по количеству акустических показателей (голосовых импульсов и неозвученных речевых фрагментов) в процессе изоляции уменьшались (как показано на рис. 6).

Рис. 5. Динамика громкости речи у членов экипажа женского и мужского пола в период изоляции.

Рис. 6. Динамика голосовых (гортанных) импульсов в речи членов экипажа женского и мужского пола.

Сближение параметров связи и сплоченность экипажа во время изоляции

Следует в целом отметить, что хотя мужская и женская части экипажа СИРИУС-19 демонстрировали существенные различия в стиле и содержании своего общения с центром управления в первый месяц изоляции; затем в ходе эксперимента эти различия сглаживались (рис. 4, 6).

Весьма интересно, что подобные тенденции отмечаются и по данным социально-психологических исследований. В процессе изоляции повышалась социометрическая сплоченность и консолидировалась структура группы по ситуации, связанной с участием в изоляционном эксперименте (трудовая деятельность). Социометрическая структура по критерию «совместный досуг» с самого начала отражала очень высокий уровень сплоченности экипажа (табл. 4).

Таблица 4. Критерии сплоченности экипажа во время 4-месячной изоляции.

Только после разделения экипажа при моделировании посадки сплоченность по второму критерию значительно снизилась ( p = 0,042) и в последний месяц у них возникают тенденции к меньшей консолидации и появлению изолированных членов группы.

Отмечено увеличение психологического сходства или «близости» во время изоляции по результатам PSPA (рис. 7).В этой методике измеряются «расстояния» между «реальным я» каждого испытуемого и воспринимаемыми образами других членов экипажа в личном психосемантическом пространстве. Психологическая «близость» рассчитывается как обратная величина расстояния: чем больше расстояние, тем меньше близость, и наоборот. В ходе эксперимента испытуемые стали описывать других членов экипажа как более похожих на себя. Эти результаты согласуются с социометрическими данными о групповой сплоченности для «рабочих» ситуаций.

Рис. 7. Психологическая близость испытуемых (всего экипажа) в процессе изоляции.

Стратегии преодоления и уровни реактивной тревожности

Респонденты со средним уровнем реактивной тревожности в 2,24 раза чаще использовали «информирующие» утверждения и в три раза чаще использовали утверждения «самоконтроля», чем респонденты с низким уровнем тревожности. Также испытуемые со средним уровнем тревожности вообще не использовали стратегии «конструктивная инициатива», «требования» и «просьбы» (по данным контент-анализа).Эти последние три категории использовались только участниками группы с низким уровнем тревожности (таблица 5). Следует отметить, что методология отбора кандидатов, используемая для изоляционных экспериментов, так же, как и процедуры отбора космонавтов, снижает вероятность принятия в экипаж очень тревожных кандидатов. Благодаря этому участники SIRIUS показали средние и низкие (но никогда не высокие) баллы по шкале оценки реактивной тревожности Спилбергера.

Таблица 5. Различия в использовании категорий контент-анализа между испытуемыми с низким и средним уровнем реактивной тревожности.

Обсуждение

В космических полетах связь экипажа с ЦУП не только обеспечивает экипаж необходимой оперативной информацией, но и дает дополнительную внешнюю стимуляцию для предотвращения сенсорной и социальной депривации (Канас, 2015; Юсупова и др., 2019).

Итак, с одной стороны, уменьшение объема общения отражает лучшую адаптацию испытуемых к длительной изоляции, имитирующей неблагоприятные условия космического полета. Поэтому уменьшение объема общения мы интерпретируем как уменьшение потребности во внешних раздражителях через аудио- и видеоконтакты с ЦКМ, чтобы противостоять сенсорной и социальной депривации и однообразию.С другой стороны, уменьшение общения в течение периода изоляции связано с прогрессивным освоением навыков, необходимых для выполнения протокола миссии и управления оборудованием. Это позволяет получить относительную независимость от информационного обеспечения ЦУПа. По сравнению с реальным космическим полетом, в условиях изоляции экипаж выполняет больше стандартных операций и меньше занимается техническим обслуживанием «космической станции», поэтому меньше нуждается в постоянном участии специалистов. Уменьшение количества высказываний, в первую очередь связанных с планированием и организацией, таких как «потребности» и «проблемы» жизни и работы в камерах, также может свидетельствовать о дальнейшей адаптации к условиям изоляции и повышении оперативной самостоятельности. экипажа.

Еще более важно, что тенденции общения экипажа были аналогичны тем, которые наблюдались на Марсе-500 (Ушаков и др., 2014). Как и в предыдущей симуляции межпланетной миссии, международный экипаж уменьшал громкость связи на протяжении всего периода изоляции. Также, как и в «Марсе-500», видеосообщения оказались основным каналом связи миссии SIRIUS, так как, по опросам членов экипажа, занимали меньше времени, чем письменные радиограммы, и позволяли делать контакты менее формальными.В обоих экспериментах наиболее важное событие, имитация посадки, вызвало значительное временное увеличение контактов экипаж-ЦУП. Наконец, как и в случае с «Марсом-500», экипаж не проявлял благожелательности при контакте с ЦУПом, меньше делился с Землей своими проблемами и нуждами во второй части миссии.

Можно предположить, что последовательное снижение коммуникативной активности является отражением процессов автономизации и, возможно, психической астенизации экипажа, эффектов, наблюдавшихся в ряде предыдущих исследований (Мясников, Степанова, 2000; Sandoval et al., 2012). Другим возможным объяснением, описанным в литературе и частично подтвержденным в «содержательном» космическом эксперименте (российское психологическое исследование связи экипажей МКС с ЦУПом), может быть так называемый феномен «третьей четверти» (Канас, 2015; Юсупова и др.). ., 2019). Для дополнительной проверки этой гипотезы необходимы дальнейшие исследования.

Данные о влиянии гендерных различий, полученные в SIRIUS, подтверждают некоторые результаты Bishop et al. (2010) из 4-месячного эксперимента по моделированию космического пространства «Марсианский» сосредоточился на различиях в копинг-стратегиях, используемых мужчинами и женщинами.Однако изучение влияния стресса на мимику и акустику голоса испытуемых в большей степени выявило индивидуальные различия. Также следует отметить, что все испытуемые женского пола были русскими, тогда как мужчины были русскими, немцами и американцами, поэтому культурный фон мог влиять на наблюдаемые различия.

Впервые в период изоляции выявлена ​​конвергенция в общении, поведении испытуемых с разным культурным бэкграундом и полом.Также одновременно было зафиксировано повышение сплоченности экипажа. Можно предположить, что, как и в автономных многолетних международных экспедициях известного путешественника Тура Хейердала, тяжелые условия изоляционных экспериментов способствовали сближению жизненных позиций, а также стилей поведения и общения членов экипажа (Сенкевич, 2017). .

Исследование, проведенное ранее в изоляционном эксперименте «Марс-500» (Кузнецова и др., 2017), показало взаимосвязь между состоянием тревожности и способностью к эмоциональной саморегуляции (как аспект психологической стрессоустойчивости).Члены экипажа с низким уровнем ситуационной тревожности показали более высокие результаты положительной эмоциональной саморегуляции, развивавшейся на протяжении всего эксперимента, тогда как члены экипажа с более высокими результатами тревожности показали противоположную тенденцию.

Для анализа различий в коммуникативных стратегиях между субъектами с низким и средним уровнем тревожности мы также обратились к психодинамической теории, весьма уважаемой в психотерапевтической и клинической практике, и трансактной теории коммуникации Берна (1961).Он выделил «горизонтальный» (на равных условиях, в его терминологии — «взрослый-взрослый») и «вертикальный» (ситуации неравенства, «старший-младший» или «родитель-ребенок») типы коммуникативных взаимодействий. Применяя теорию Берна к результатам данного исследования, мы видим, что склонность к «горизонтальному» (равноправному) взаимодействию как равноправному сотрудничеству наблюдалась у участников с низким уровнем тревожности и проявлялась в использовании проблемно-ориентированных копинг-стратегий, как «конструктивная инициатива», «информирование», «просьбы и требования», «претензии».Тенденция к «вертикальному» (неравноправному) взаимодействию наблюдалась у участников со средним уровнем тревожности и проявлялась в использовании копинг-стратегии «самоконтроль», в основном направленной на подавление эмоционального напряжения.

Заключение

Анализ общения международных смешанных экипажей в экспериментах SIRIUS подтвердил проявления феномена «отрыва» в общении экипаж-ЦУП, выявленные ранее в проекте «Марс-500». Когда члены экипажа адаптировались к условиям миссии, они меньше нуждались в рекомендациях ЦУПа, что проявлялось как в уменьшении общего объема связи, так и в выражении информационных потребностей, которые ЦУП мог удовлетворить в условиях задержки связи.Как и в эксперименте «Марс-500», в SIRIUS-19 имитация посадки на полпути изоляции вызвала временное усиление связи экипажа с ЦУП.

Мы также выявили некоторые различия в стилях общения членов экипажа мужского и женского пола, что подтверждает результаты Bishop et al. (2010) из марсианских симуляций. Подгруппа женщин чаще (чем подгруппа мужчин) информировала ВКК о существующих проблемах, но также регулярно выражала свою поддержку и их общение было в целом более эмоциональным.Несмотря на изначально выявленные различия в общении как в гендерных подгруппах, так и у отдельных лиц, к концу эксперимента произошло сближение стилей общения всех членов экипажа SIRIUS по таким параметрам, как громкость общения, его эмоциональность, отдельные акустические показатели. . Однако делать более общие выводы преждевременно из-за небольшого размера выборки (шесть мужчин и шесть женщин) и ярко выраженных индивидуальных различий у всех испытуемых.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без неоправданных оговорок.

Заявление об этике

Исследования с участием человека рассмотрены и одобрены Биоэтической комиссией Института медико-биологических проблем РАН. Пациенты/участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Вклад авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, непосредственный и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее для публикации.

Финансирование

Работа выполнена при поддержке Министерства науки и высшего образования Российской Федерации по договору №_075-1502020-919 от 16.11.2020 о предоставлении гранта в виде субсидии из федерального бюджета на оказание государственной поддержки на создание и развитие научно-исследовательского центра мирового уровня «Центр интегративной физиологии в медицине им. Павлова, Высокотехнологичное здравоохранение, и технологии стрессоустойчивости».

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Примечание издателя

Все претензии, изложенные в этой статье, принадлежат исключительно авторам и не обязательно представляют претензии их дочерних организаций или издателя, редакторов и рецензентов. Любой продукт, который может быть оценен в этой статье, или претензии, которые могут быть сделаны его производителем, не гарантируются и не поддерживаются издателем.

Ссылки

Баранов В. М., Демин Ю. П., Гущин В. И., Белакосский М. С., Секигути С., Inoue, N., et al. (2001). Проект SFINCSS-99 — Моделирование полета международного экипажа на космической станции: опыт и извлеченные уроки. Моделирование длительной изоляции: достижения и проблемы . Москва: Слово 524–530.

Академия Google

Берн, Э. (1961). Трансакционный анализ в психотерапии: систематическая индивидуальная и социальная психиатрия. Нью-Йорк: Grove Press. дои: 10.1037/11495-000

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бишоп, С.Л., Кобрик Р., Баттлер М. и Бинстед К. (2010). FMARS2007: стресс и преодоление в моделировании арктического Марса. Акта Астронавт. 66, 1353–1367. doi: 10.1016/j.actaastro.2009.11.008

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Фролов М.В., Милованова Г.Б. (2009). Мониторинг функционального состояния человека-оператора по параметрам основного тона и спектра речи. Гул. Физиол. 35, 252–254. дои: 10.1134/S036211970

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Гушин В.И., Юсупова А.К., Швед Д.М., Шуева Л.В., Виноходова А. и Бубеев Ю. (2016). Эволюция методологических подходов к психологическому анализу связи экипажа с Центром управления полетами. REACH — Обзоры космических исследований человека. Марс 520, 3–9. doi: 10.1016/j.reach.2016.05.001

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Янис, И.Л. (1983). «Групповое мышление», в Small Groups and Social Interaction, vol. 2 , редакторы HH Hare и Blumberg A.П. В. Кент (Хобокен: Wiley 39–46.

Академия Google

Картавенко М.В. (2005). Об использовании акустических характеристик речи для диагностики психических состояний человека. Известия ТРТУ. 5, 164–180.

Академия Google

Криппендорф, К. (1980). Контент-анализ: введение в его методологию. Тысяча дубов: публикации SAGE.

Академия Google

Кузнецова П.Г., Гущин В.И., Виноходова А.Г., Чекалина А.И., Швед Д.М. (2017). Межличностное взаимодействие в условиях высокой автономности при моделировании межпланетного полета (эксперимент «Марс-500»). Гул. Физиол. 43, 751–756. дои: 10.1134/S0362119717070118

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лазарус Р. и Фолкман С. (1984). Стресс, оценка и преодоление. Гейдельберг: Springer.

Академия Google

Мясников В.И., Степанова С.И. (2000). Проблема психологической астении в условиях длительного космического полета. Москва: Слово пресс.

Академия Google

Нойендорф, К.А. (2019). «Контент-анализ и тематический анализ», в Advanced Research Methods for Applied Psychology , ed. П. Бро (Оксфордшир: Рутледж), 211–223. дои: 10.4324/9781315517971-21

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Орлов О.И., Гушин В.И., Виноходова А.Г., Орлов О.И. (2018). Изоляционные эксперименты: прошлое, настоящее, будущее. Авиакосм. Экол. Мед. 52, 5–17.

Академия Google

Сандовал Л., Китон К., Ши К., Отто К., Паттерсон Х. и Леветон Л. (2012). Перспективы астении у астронавтов и космонавтов: обзор международной исследовательской литературы, NASA/TM-2012-217354. Хьюстон: Космический центр НАСА имени Джонсона.

Академия Google

Шейд, Т.Л., и Райт, Э.Р. (редакторы) (2017). Справочник по изучению психического здоровья: социальные контексты, теории и системы (3-е изд.). Кембридж: Издательство Кембриджского университета. дои: 10.1017/9781316471289

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Сенкевич Ю. (2017). С Хейердалом через Атлантику. О силе духа в дикой природе . Москва: Алгоритм.

Академия Google

Штёкли, С., Шульте-Мекленбек, М., Борер, С., и Самсон, А. К. (2018). Анализ выражения лица с помощью AFFDEX и FACET: проверочное исследование. Поведение. Рез. Методы 50, 1446–1460.doi: 10.3758/s13428-017-0996-1

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Suedfeld, P., Brcic, J., and Legkaia, K. (2009). Решаем проблемы космического полета: доклады космонавтов и космонавтов. Акта Астронавт. 65, 312–324. doi: 10.1016/j.actaastro.2009.02.009

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Ушаков И.Б., Моруков Б.В., Бубеев Ю.А., Гушин В.И., Васильева Г.Ю., Виноходова А.Г., и соавт. (2014).Основные результаты психофизиологических исследований в эксперименте «Марс-500». Ее. Русь. акад. науч. 84, 106–114. дои: 10.1134/S101

14020063

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Виноходова А.Г., Гушин В.И. (2014). Исследование ценностей и межличностного восприятия у космонавтов на борту международной космической станции. Акта Астронавт. 93, 359–365. doi: 10.1016/j.actaastro.2013.07.026

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Юсупова А.К., Швед Д.М., Гущин В.И., Суполкина Н.С., Чекалина А. (2019). Предварительные результаты космического эксперимента «Контент». Гул. Физиол. 45, 6–13. дои: 10.1134/S03621197181

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Жуков Ю.М. (1981). Социально-психологическая атмосфера коллектива: Спецпрактикум к курсу социальной психологии .